’Zonder Shell haal je klimaatakkoord nooit’
Door THEO BESTEMAN
Updated Gisteren, 22:20
Gisteren, 22:18
in FINANCIEEL
AMSTERDAM - De Haagse politiek gaat de grote vernieuwingen van Nederland nooit stimuleren. ’Te veel overleg, te veel compromissen. Dat wordt nooit de slagvaardige motor die we als economie en als samenleving nodig hebben’, aldus oud-Shell-topman Jeroen van der Veer in een nieuw boek. Over levenslessen, crisisontmoetingen met dictators en hoe Nederland groener kan worden.
Van der Veer (75), die 42 jaar bij Shell werkte, waarvan 5 jaar ceo, zit in Den Haag in een kamertje van Platform Talent voor Technologie. De in Delft geschoolde werktuigbouwkundige houdt een voorliefde voor techniek. ’Voor de toekomstige samenleving zouden vier op de tien mensen een beta-opleiding moeten hebben’, schetst hij het aanhoudende gebrek aan technisch personeel.
De kamer lijkt in niets op zijn oude grote bestuurskamer van Shell, een kilometer verderop gelegen. Het lange boegbeeld van het Nederlands bedrijfsleven, tevens oud-president-commissaris bij Philips en oud-voorzitter van de rvc van ING, schrijft in ’Van A naar B, lessen in leiderschap’ terugblikkend dat de echte vernieuwing van bedrijven komt. ’Voor het toekomstscenario van Nederland moeten we niet rekenen op harde rugwind vanuit de politiek.’
Er zijn veel boeken over leiderschap, wat wilt u toevoegen?
„Na mijn pensionering heb ik veel lezingen en gastcolleges gegeven over mijn ervaringen. Daar was enorm veel belangstelling voor. Natuurlijk er zijn dikke boeken over leiderschap. Maar het is vaak helemaal niet zo ingewikkeld, ik zoek de essentie, met weinig woorden. Door terug naar de essentie te gaan, kun je inspiratie krijgen als lezer.”
Wat is het verschil tussen een leider en topmanager?
„Als leider moet je ontzettend veel nadenken waar je naartoe moet. Dat is je belangrijkste taak. En wat er nú eerst moet beginnen. Het belangrijkste is wat je morgen al doet, richting geeft, om naar je doel te gaan. En die richting vasthouden. Een topmanager zit meer om het pad om een bedrijf zo efficiënt mogelijk van A naar B te krijgen. De meesten weten wat er niet goed is; de kunst is de next steps te vinden naar het goede punt B en het tempo vol te houden.”
Waren er in uw jeugd signalen dat u zo’n leider kon zijn?
„Nee. Het gebeurde gewoon. Ik werd wel op heel jonge leeftijd president van mijn schoolvereniging. Dat stelde weinig voor. Ik was ook captain van mijn hockeyteam. In het bedrijfsleven daarna gebeurde het weer, en ik vond het telkens wel best. Aan de TU Delft leerde ik veel van techniek. Maar ik had al vroeg de wens om met mensen te werken: met je team winnen, dat is ontzettend leuk. Daar zag ik meerwaarde.”
Wat ging goed en slecht bij u?
„Vaak had ik de richting goed. Maar waarom we het niet sneller voor elkaar hadden? Daarvoor moet je altijd eerst naar jezelf kijken, niet naar anderen wijzen. Bij Shell lukte het om, in de jaren negentig met economische tegenwind, in Pernis een grote raffinaderij van 3,5 miljard guldens neer te zetten. Ook toen al veel geld. Mensen voelden de noodzaak, ondanks de slechte periode. Ze gingen mee, we konden tempo houden.”
„In Curaçao ging het mis. Die raffinaderij was ook groot, maar ondanks goed leiderschap ging het project niet goed. Zij is voor een gulden verkocht.”
MATTY VAN WIJNBERGEN
In Nigeria ging het met olieverspilling fout.
„Ik ben er heel veel geweest. Shell is er operator op een bedrijf waarin de staat een grote meerderheid van de aandelen bezit. Vanuit Nederland, Engeland en Duitsland wordt kritisch op Shell gekeken. Veel Nigerianen zijn er echter trots op dat Shell zo’n grote operatie voor elkaar krijgt. En als ze bij Shell hebben gewerkt is dat het beste cv dat ze kunnen hebben. Dat gezegd hebbende, is het een verschrikkelijk moeilijk land. Door de jaren heen is de aanwezigheid steeds kleiner geworden.”
Veel bestuurders denken hooguit enkele kwartalen vooruit.
„Dat is een vooroordeel. Het zou kortetermijnwinst zijn, ik ben meer van kijk eerst naar de lange termijn. Wat kun je tegen het vooroordeel van kortetermijndenken doen als bestuurder? Behalve presteren, je strategie in daden omzetten, je verhaal blijven vertellen. Er is ook een keerzijde: bij de Amerikaanse analisten viel mijn aanpak van de lange termijn niet altijd goed. Zij wilden meer succes op de korte termijn. Dan moet je je koers toch constant uitleggen. Dan krijg je je verhaal uiteindelijk voor het voetlicht.”
Ceo Peter Berdowski van Boskalis zegt wederom dat kabinetsplannen voor duurzaam ondernemen investeringsplannen beperken in Nederland.
„Daar ga ik niets over zeggen. Ik ben zijn president-commissaris bij Boskalis, heb veelvuldig contact met hem, maar de ceo is de woordvoerder.”
Dat is misschien flauw.
„Nee. Dat is echt aan hem. Voor mijzelf zit dat duurzame er al heel lang in, zeker bij Shell. Dat zullen mensen niet willen horen misschien, maar Shell denkt al decennia voor de lange termijn. Dus wat doe je: altijd eerst over tien, vijftien jaar plannen, en dan reken je terug wat je morgen moet doen. Dat zit in al het denken van Shell. In die zin moét je wel duurzaam zijn, als je over veertig jaar ergens nog wilt bestaan, moet je denken aan de omgeving. Meer dan twintig jaar geleden maakten we al, als we een project begonnen, standaard eerst een nulmeting van de biodiversiteit, de natuur.”
Uw lijn was: blijf ondanks het regime in Rusland. Heeft u daar spijt van?
„De oorlog in Oekraïne heb ik helemaal niet zien aankomen. Shell had er het Salim- en Sakhalin-project voor olie en gaswinning. Heel grote projecten, met groot succes. Door die Russische invasie in Oekraïne is tot heel moeilijke besluiten van vertrek moeten komen. Waar ik alle begrip voor heb. Het deed me denken aan de nationalisaties van de jaren 70. Het is nogal wat: je moet geld op projecten afschrijven. Er zit ook veel Russische personeel, die vonden het prima dat Shell operator was, want dat gaf hen ook kansen elders. Een besluit om te vertrekken snijdt diep, ook voor lokale mensen.”
U had er ook nooit aan kunnen beginnen?
„Dat is achteraf. Dat is makkelijk. De Russen hadden veel voorraden en goede operators, de samenwerking liep behoorlijk goed. De Russen wilden onze technologie voor vloeibaar gas. De Russen begrepen heel goed dat zo’n Sakhalin-project helemaal volgens Shell-principes gerund zou worden. Dat lieten ze.”
Maar Rusland had al de goelags. De praktijken waren bekend.
„ Het is niet aan Shell om Russische politiek te beoordelen. Niemand wist destijds wat Poetin zou doen. Ja nu, wijsheid achteraf. Ik weet niet eens of dat wijsheid is. Dat wat we nu van Poetin weten, wisten wij toen totaal niet.”
Is het geen goedkoop excuus: je ogen sluiten en geld blijven verdienen?
„Nee, ik voel me daar niet mee thuis. Wij brachten jaren veel goede dingen mee. Rusland was arm, onze projecten waren goed voor de ontwikkelingen van de infrastructuur en de mensen. Er ging daardoor heel veel gas naar Zuid-Korea en Japan. Het Sahkahlin-project leverde enorm veel, daar heeft de wereld van geprofiteerd.”