Zoals u Crucell kende en zoals ik vorig jaar voor u stond, was Crucell een bedrijf dat
veel deals deed met allerlei bedrijven. Die bedrijven staken geld in de ontwikkeling.
Dat was ons business model en dat had een nadeel: we zijn afhankelijk van de
snelheid van opereren van deze bedrijven. Hoewel alle grote bedrijven in de wereld
erbij staan, zitten we daar niet in de drivers seat. Om die reden is het voor ons
belangrijk om ervoor te zorgen dat we zelf in de drivers seat komen.
Daarvoor hebben we de acquisities gedaan en ik zal u uitleggen wat er nog meer
achter steekt. Crucell was een onderneming met heel veel beloften omdat zo veel
partijen met onze technologie werkten die ons royalty-plichtig waren. We hadden
heel veel innovatieve, nieuwe producten maar die producten moesten wel allemaal
die klinische pipe line door. Zo’n klinische pipe line duurt over het algemeen zeven
jaar. Bij zo’n fase hoort wat wij noemen een ‘biotech burn rate’. Dat betekent, dat wij
heel veel geld in research and development steken – Jaap Goudsmit ontvangt bij
ons het meeste geld voor zijn research – maar het betekent ook, dat wij moeten
aanspreken wat wij op de bank hebben om dat te kunnen financieren.
We hebben toen acquisities gedaan van Berna, SBL en BP Corp. Daarmee hebben
we iets unieks verkregen, namelijk een wereldwijde infrastructuur voor het
produceren van biologische materialen en vaccins en we zijn op dit moment eigenlijk
de enigen die in staat zijn om vaccins te maken zonder dat de patiënt daarvoor een
naald nodig heeft om ze toe te dienen. Wij denken, dat daar een grote groei in komt.
Tegelijkertijd hebben we iets anders gekocht. Deze bedrijven hadden producten op
de markt en met het acquireren van die bedrijven hebben we een revenuenstroom
gekocht. Wij zitten nu zelf in de drivers seat om die revenuen omhoog te brengen en
onze marges zo goed te maken, dat ze de rest kunnen compenseren. Op dit
moment zijn wij tot de op een na grootste vaccinspeler geworden met een sterk
groeipotentieel. Tegelijkertijd zijn wij de company gebleven met nog steeds dezelfde
upside maar nu zonder een hoge burn rate. Omdat wij nu zelf in de drivers seat
zitten, kunnen we alles financieren met onze operations. We verkopen immers
vaccins overal ter wereld. Dit heeft een belangrijke consequentie. Straks zullen er
wel vragen zijn over de shareprijs en dergelijke. Dat zijn heel belangrijke vragen, ook
in dit perspectief.
Het kopen van zo’n onderneming en zulke ondernemingen en de integratie daarvan
hebben bepaalde gevolgen. Het is voor de buitenwereld vaak wat onduidelijk wat er
op dat moment precies gebeurt; nog nooit hebben we, behalve dan in het eerste
kwartaal, geconsolideerde revenuen laten zien en dat begint nu te komen. Maar het
heeft ook een andere, heel belangrijke consequentie. Crucell is niet meer
genoodzaakt haar familiezilver in een vroeg stadium te verkopen aan Sanofi Pasteur
of aan iemand anders. Nee, met de revenuen die wij genereren, kunnen wij zelf
negen klinische studies doen. Die studies doen we, omdat we daarmee de prijs van
onze technologieën en de prijs van onze vaccins omhoog gaat. Wij zouden in dit
stadium nooit meer een deal doen met Sanofi Pasteur, zoals wij die drie jaar geleden
hebben gedaan en genoegen nemen met 10% royalties op een omzet van 1 mld. Nu
zouden wij een veel groter deel eisen. Toen konden we het niet; we hadden niet de
financiën en we konden niet de kliniek in. Dat heeft wel met zich gebracht, dat we de
deal flow even hebben opgeschoven, omdat deze spullen nu allemaal in de kliniek
zitten. Op dit moment is het voor ons beter onderhandelen. De stroom die u vroeger
zag van allerlei dingen vanuit de prekliniek die al verkocht werden aan Sanofi
Pasteur en aan andere grote bedrijven als Merck, willen wij in een later stadium
plaats laten vinden, namelijk het stadium dat wij hebben bewezen dat deze middelen
veilig zijn en dat wij uit die fase 1-studies bepaalde markers kunnen halen, die ons
maar ook de andere partij de indruk geven dat deze spullen werken en dat ze veel
geld waard zijn. Tegelijkertijd zijn we niet meer bereid deals te doen in zo’n stadium
waaraan wij zelf geen rechten kunnen ontlenen om die spullen wereldwijd of voor
een deel in de wereld te verkopen. We hebben immers een heel verkoopapparaten
en we willen dat leveragen; we willen dat gebruiken.
Ik geef u een overzicht van de verschillende producten die wij in de kliniek hebben.
Eigenlijk zit het buitengewoon vol in die kliniek. De malaria- en tuberculoseproducten
hebben wij een extra kick gegeven om die grootschalig in de kliniek te krijgen, zowel
in de Verenigde Staten als in Afrika, omdat wij zien dat de belangen daar steeds
groter worden en wij in dat veld eigenlijk maar één competitor hebben, die vroeger
onze grote vriend was. Dat is Glaxo SmithKline, het grootste vaccinbedrijf ter wereld.
Wij hebben daar wat afstand van genomen, omdat wij van mening zijn dat we een
veel betere prijs zouden kunnen krijgen voor waar we nu zijn. Juist malaria en
tuberculose worden een steeds groter probleem en met deze fase 1-studies denken
wij, dat de kans om een goede deal te maken erg snel toeneemt. Hadden we vorig
jaar met deze producten een deal gemaakt, was iedereen hartstikke blij geweest
maar waren we twee jaar later waarschijnlijk een beetje teleurgesteld geweest, net
als we nu zeggen dat de Sanofi-deal prachtig was maar niet in het stadium waarin
het bedrijf zich nu bevindt.